Strategic Development


戦  略  モデル
Strategic Development

 経営やマーケティングに関する「戦略」モデルについて概観する。これらのモデルの多くは「戦争」や「商品の販売」において軍隊や企業が実施した各種の作戦、キャンペーンを後日分析し、目標設定や結果を導くことになった各種の活動を集積し、改めて目標から結果までを体系的に再構築されたものである。 
つまり最初から目標達成のための必勝パターン(法則)があったわけではなく、後日その結果を分析して体系化・再構成された「法則」「モデル」「アノマリー」である点に留意が必要。また、「戦略」では、これら遂行される各種作戦が全て予定通り順調に機能せずとも、最終的な勝利を確保することが目的である。
このためこれら戦略モデルは必ずしも普遍的ではなく、時代性(過去、現在、将来)などの市場環境を分析して活用することが重要である。
つまりA社がB戦略で成功したから当社もB戦略を採用するというような安易な決断にはなじまない。これらのモデルを活用するには自社から消費者への提供価値の客観的な分析に加え業界の動きや消費者の動向への対応が必要で、更に戦略目標の妥当性を含めた検討と、さらにそれを遂行するとの強い(企業)意志とリソース(「ヒト」「技術」「金」)が必要なのは言うまでもない。

 

マイケル・ポーターの5Forces(ファイブ・フォース)分析
5 Forces Analysisとは、業界の収益性を決める要因を業界内で派生するもののほかに業界外からの新規参入を想定した5つ定義して、業界の構造分析をおこなう手法。
5つの要因とは「供給企業の交渉力(Bargaing Power of Suppliers)」「買い手の交渉力(Bargaining of Customers)」「競争企業間の敵対関係(Competitive Raivalry within an industry)」という3つの産業内で起こりうる内的要因と、「新規参入業者の脅威(Threat of New Entrants)」「代替品の脅威(Threat of Substitute Products)」の2つの外的要因(外部産業からの浸食)ですある。
 これら計五つの要因から業界全体のマーケティング動向を分析し、自社の業界内におけるポジションを検証し、事業目標に対する戦略を決定する際に利用される。さらに同氏は企業が創造する価値の消費者までの企業活動をValue Chainと定義したことでも知られている。

 

ブルーオーシャン戦略

競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン(赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域)」とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン(青い海、競合相手のいない領域)」に資源を集中すべきであるとの考え方である。
そのために、顧客にとってあまり重要ではない機能を「減らす」「取り除く」ことによって、企業と顧客の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だとしている。 そのイノベーションを発掘するために、下表のような各種機能を比較した「戦略キャンパス」が用いられる。下表はNetflixと既存のケーブルテレビの視聴者目線での機能比較である。

旧態依然のサーカスから脱却したシルク・ドゥ・ソレイユ、日本の10分1000円のカット店(QBハウス)、ワインを飲まない層を開拓したオーストラリアワインのイエローテイル、機能を絞り携帯電話とネットサービスを結びつけ独占的なサービスに成功したNTTドコモのiモード、米国の海軍、空軍、海兵隊の要望を統合して量産化と低コスト化を図ったF-35、などの事例を成功例としている。 韓国サムスングループは組織的にブルー・オーシャン戦略を実践していることが知られている。
またゲーム業界において、ソニー・コンピュータエンタテインメント(PlayStation 3)やマイクロソフト(Xbox 360)が仕掛けた高性能化競争に埋没しかけていた任天堂は、Wiiの開発にブルー・オーシャン戦略を応用したと言われている。Wiiは比較的ロースペックのハードウェアを使用しているが、「Wiiリモコン」などの新機軸を導入することで、ゲーム慣れしていない層に付加価値を提供することに成功した。
一方、マイケル・ポーターの「ファイブフォース」分析が、「事業が成功するためには低価格戦略か差別化(高付加価値)戦略のいずれかを選択する必要がある」としている競争戦略であるのに対し、ブルー・オーシャン戦略では、低コストと顧客にとっての高付加価値は両立し得ると主張しているという見方もある。

 

ランチェスターの法則

フレデリック・ランチェスターによって発表された戦闘の数理モデルです。日本ではこの理論を、競合する大企業に対して中小企業がとるべき経営戦略、営業戦略に応用し、ランチェスター経営などと呼ばれているが、要は自社と他社の能力を客観的に分析して闘い方を決めるというもの。 以下の戦略はその考えを顕著に表している。
■強者の戦略(抄)
強者の取るべき戦略は追随戦略で、敵と同じ性能の武器を持ち、広い戦場で多対一で戦い、遠隔戦を行い、力を総動員して「圧倒」する戦略である。
■弱者の戦略(抄)
弱者のとるべき戦略は差別化戦略で、敵より性能のよい武器を持ち、狭い戦場で、一対一で戦い、接近戦を行い、力を一点に集中させることである。

 

戦略マネジメント論   Strategy Management

国や企業などあらゆる組織では、「目標は何か? どうそれを達成するのか?」が常に話題となるが、時々刻々と変化する社会環境のなかで、組織の戦略的目標を達成するために各種の活動の方向性を確定することは最も困難な作業の一つである。しかし、状況を精査していく中で何が課題か、何を優先するのか、現在保有している能力で対応可能か、という視点を築くことは可能である。

 

Product Portfolio Management (PPM)

PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは経営資源を最適に配分することを目的として、ボストン・コンサルティング・グループが1970年代に提唱したマネジメント手法。図表の縦軸に市場成長率を、横軸に相対的マーケットシェア(市場占有率)をおいて、現在の自社の事業や商品・サービスが図のどこに位置するかを分析して、その結果を基に各事業の方向性の確認とそれぞれについての経営資源配分のウェイト付けを行なうことを目的にしている。
具体的には、市場成長率、市場占有率それぞれの高低により4つの象限(項目)に分類し自社商品、ブランドがどの象限に属するかを確認し、今後とるべき前略、あるいは原資の配分を行うことになる。

  • 金のなる木(CASHCOW):市場の拡大が見込めないため追加的な投資があまり必要でなく、市場シェアの高さから大きな資金流入・利益が見込める分野。
  • 花形(STAR):成長率・占有率ともに高く資金流入も大きいが、競合も多く、占有率の維持・拡大に多額の追加投資を必要とする。高シェアを維持し続けることで「金のなる木」へと育てるべきであるが、シェアが低下すれば「負け犬」となる。
  • 問題児 (PROBLEM CHILD):成長率が高い半面、占有率が低い分野。多額な投資資金が必要な一方、多くの資金流入は見込めない。占有率を高めることによって「花形」となるが、シェアの低いまま成長率が鈍化すれば「負け犬」となる。
  • 負け犬 (DOG):市場占有率が低く、今後の市場成長率も見込めないため撤退が検討されるべき分野。

PPM活用における留意事項は、この分析手法は現状を把握しどの象限に原資を投入したほうが、今後収益が上がるか、という視点で考えられている点である。 このため、現状に不満足でも適切な対応ができれば今後収益性を高めることもできる可能性があることも排除しない考え方が重要。
また、担当ブランド(商品)を「負け犬」に分類されること自体でスタッフのモラールに悪影響を与える可能性が指摘されたり、そもそも事業分野を成長率と占有率の2軸で単純に4象限に分けていいのか、という議論もある。

 

Henry Minzbergの戦略マネジメント論

経営学の世界的権威の一人として高く評価されているヘンリー・ミンツバーグ(Henry Mintzberg)は、戦略マネジメントを不確実性や危険性に満ちているサファリ・ツアーと捉え、これを乗り切っていくための基本的な考え方や留意点を示唆している。
ミンツバーグは、現実の組織と人間は、最も豊かで複雑な内容に満ちており、それを考察する以上、経済学はもとより、哲学や認知科学、歴史学、心理学、生物学、ゲーム理論など、およそあらゆる人類の知的遺産と対話しながら、戦略についての考察する必要があるとしている。 さらにミンツバーグは次のように指摘している。
「すべての概念を定義づけようとするのは人間の習性である。戦略に関する標準的なテキストを見ると、必ずといっていいほど最初の章に戦略の定義が書かれている」
その一例として「戦略とは、組織のミッションおよび目標に沿って成果を達成するためのトップマネジメントによるプランである」との定義が多数みられる。
これに対し、ミンツバーグは、「戦略とはこんなに簡単に定義できるものではない」と語り、とりあえず一般的な五つの定義を挙げる。

  1. 戦略はプラン(Plan)である。
  2. 戦略はパターン(Pattern)である。
  3. 戦略はポジション(Position)である。
  4. 戦略とはパースペクティブ*(Perspective)である。(*総体的な観点:筆者注)
  5. 戦略は策略(Ploy)である

 

プランニングという側面から見れば、戦略は明確化された目標や計画など、目に見える形で浮かび上がってくる。
しかし戦略をプロセスとして考えれば、現実の戦略は漠然としていて、トップマネジャーを含めて組織の誰もがはっきり把握していない場合もある。
つまり、ある意味で戦略とは茫漠としており、つかみ所がないがゆえに、マニュアル的に考えることは決してできないのだ。
だからミンツバーグは、戦略マネジメントを不確実性や危険性に満ちているサファリ・ツアーと捉え、これを乗り切っていくための基本的な考え方、視点、インスピレーションを喚起する。

■戦略についての議論は、どこまでいっても両刃の剣だ。なぜなら、戦略の優位性を高めようとすればするほど、そこには必ず欠点や不利な点がつきまとうからだ。

具体的な議論は次の通り;

①「戦略が方向性を定める」場合は、戦略によって「組織が一致団結して環境の中を航海できるように航路を示す」ことができるが、一方で戦略の柔軟性を保持することが困難になる
「戦略的方向を示す航路は、潜んでいる危険を覆い隠してしまうこともある。未知の海なのにも関わらず、あらかじめ決められた航路に完全に従って進むならば、氷山にぶつかっても不思議はない。方向づけは重要であるが、時にはゆっくりと少しずつ、周りに注意してあまり遠くを見ずに進む方が良い場合もある。そうすれば、何かあった時にも迅速に進路を変更できるからだ」

②「戦略は力を結集させる」から、「戦略は活動の足並みをそろえるという役割がある」。しかしこれにもネガティブな面がある。
「あまり入念に力が結集しすぎると『集団思考』が生まれ、他の可能性にも目を向けるような細部にわたる周辺を見わたす視点がなくなってしまう。戦略が組織のなかにあまりにも深く埋め込まれてしまうと視野が狭められてしまう」

③「戦略が組織を定義づける」場合、「戦略は、速やかな組織の理解と、他の組織との違いの認識を促し、そして戦略は、組織に存在意義を与え、組織が何をすべきかを示唆する」。しかし、スタティックな定義は同時に硬直性を生む。
「組織をあまり鮮明に定義してしまうことは、組織の単純化を招き、ステレオタイプ化に陥る危険がある。そうなると、組織内のシステムの奥深い複雑性が失われてしまうことになりかねない」

④「戦略は一貫性をもたらす」場合、「戦略は曖昧さを排除し、秩序をもたらす。その意味で、戦略は理論とも言える。つまり、世界を単純化し説明する認知構造であり、それは結果として活動しやすい状態を生み出す」。

しかし、「理論ともいうべき戦略は、その単純さゆえに現実を歪める」「創造性は矛盾の上に花開くもの」で、一貫性はこうした創造性の芽を摘むことにもなりかねないと警告する。
戦略を功罪両面に渡って多面的に検証するミンツバーグのアプローチは、安易な断定や独断を避け、反対意見を常に尊重し、それとの相互検証のなかでより妥当なものを探求しようとするものだ。
前提的に、こうしたカルチャーそのものが戦略マネジメントにとって必要不可欠である。こうした戦略の功罪を踏まえた上で、ミンツバーグは次のようにまとめる。

  1. 「少なくとも当面の間は何かを“当然のこと”と捉えることで、最もよく活動することができる。それが組織における戦略の主な役割である」
  2. われわれの最終的な結論、それは戦略(および戦略マネジメント・プロセス)はその存在およびその不在が組織の存続にとってきわめて重要であるということである」
  3. 組織には、強烈で明確な戦略が常に必要とされるわけではないし、戦略は組織の構成メンバーに常に明確に意識された形で存在するとも限らない。
  4. いずれにせよ、組織がどのような戦略のなかに存在するのか、しないのか(時と場合によっては、あえて明確な戦略を持たないのも一つの戦略)は、組織の存亡にかかわる問題であることは確かだ。
  5. リゴリズムや信念、決意性だけがどれほど突出しても、戦略マネジメントが機能しなければ、あらゆる組織は戦略的漂流を続けるなかで次第に求心力を失い、自滅していく。

 

PDCAサイクル
プロジェクト全体の管理システム

PDCAサイクル(PDCA cycle、plan-do-check-act cycle)は、生産技術における品質管理などの継続的改善手法であるが、一般では、各種の業務を遂行する上での企画から結果までのプロジェクト全体の管理システムと位置付けられている。
Plan(計画)→ Do(実行)→ Check(評価)→ Act(改善)の 4段階を繰り返すことによって、業務を継続的に改善する。PDCAサイクルは、主に日本で使われ、Aのみが名詞のActionといわれる。
第二次世界大戦後、日本において、統計的品質管理をエドワーズ・デミングが日科議連にて講演し、この講演を聞いた日科議連の幹部がPDCAを提唱した。
PDCAサイクルという名称は、サイクルを構成する次の4段階の頭文字をつなげたものである。

  • Plan(計画):従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成する。
  • Do(実行):計画に沿って業務を行う。
  • Check(評価):業務の実施が計画に沿っているかどうかを評価する。
  • Act(改善):実施が計画に沿っていない部分を調べて改善をする。

この4段階を順次行って1周したら、最後のActを次のPDCAサイクルにつなげ、螺旋を描くように1周ごとに各段階のレベルを向上(スパイラルアップ、spiral up)させて、継続的に業務を改善する。
この手順に従う活動は本来的に、統計的品質管理(クオリティ・コントロール、QC)として工場でのQC運動のツールであったが、多くのビジネス関係者がより広い経営活動一般に適用しようとしたため、PDCAの欠点や問題点が指摘されるに至っていた。この解決のために、戦略の一般理論であるOODAループが提唱されている。

 

OODAループ
戦略的観点からの創造的活動哲学(OODA Loop)

OODAループ(OODA Loop、ウーダ・ループ)は、アメリカ空軍のジョン・ボイド大佐が提唱した理論。
観察(Observe)- 情勢への適応(Orient)- 意思決定(Decide)- 行動(Act)- ループ(Implicit Guidance & Control, Feedforward / Feedback Loop)によって、健全な意思決定を実現するというものであり、理論の名称は、これらの頭文字から命名されている
元々は航空戦に臨むパイロットの意思決定を対象としていたが、作戦術・戦略レベルにも敷衍され、更にビジネスや政治など様々な分野でも導入されており、あらゆる分野に適用できる一般理論 (Grand theory) と評されるに至っている。
OODAループ理論は、アメリカ全軍やNATO(北太平洋条約機構)加盟国をはじめとする西側各国の軍隊だけでなく中国やロシアを含む世界中の軍隊で採用され、その戦略を大きく転換させた。そして、今ではシリコンバレーをはじめとする欧米のビジネス界でも基本戦略として採用され、アメリカのビジネススクールでも教えられている。

  • 観察 (Observe):意思決定者自身が直面する、自分以外の外部状況に関する「生のデータ」 (Raw data) の収集
  • 情勢への適応 (Orient):「観察」段階で収集した「生のデータ」をもとに情勢を認識し、「価値判断を含んだインフォメーション」としての状況判断。
  • 意思決定 (Decide):「情勢への適応」段階で判断された情勢をもとに、行動として具体化するための方策・手段を選択し、場合によっては方針・計画を策定。
  • 行動(Act):「意思決定」段階で採択された方針に基づいて、指揮官の意図・命令を踏まえて、実際の行動
  • ループ(Implicit Guidance & Control, Feedforward / Feedback Loop):
    従来モデルにおいては、この実行の段階で意思決定プロセスは終了する。しかし、OODAループにおいては、再び「観察」段階に戻り、行動の結果を判定して、次の「情勢への適応」に続ける。

OODAループ理論は、朝鮮戦争の空中戦についての洞察を基盤にして、指揮官のあるべき意思決定プロセスを分かりやすく理論化したものである。
朝鮮戦争では、アメリカ軍はF-86戦闘機、ソ連軍および中国軍はMiG-15戦闘機を主力として航空戦を戦った。F-86をMiG-15と比べると、加速・上昇・旋回性能のいずれでも劣っていたにもかかわらず、実際の交戦ではF-86のほうが優れた戦果を示し、最終的に、そのキル・レシオ(撃墜・被撃墜の率)はほぼ10対1にも達したといわれる。
アメリカ空軍のジョン・ボイド大佐は、自身も数度に渡ってF-86に搭乗してMiG-15と交戦しており、これらの経験をもとにして洞察した結果、決定的な勝因は、操縦士の意思決定速度の差にあったと結論づけた。F-86のコクピットは360度の視界が確保されており、MiG-15に比べると操縦も容易であったため、F-86のパイロットは敵機をより早く発見することができ、より早く対応する行動をとることができた。

ボイドは、この洞察をさらに敷衍して、戦闘機パイロットの意思決定過程の一般化を試みた。従来の意思決定モデルは線形を描いていたのに対して、このモデルでは非線形構造が採用されており、ひとつのOODAプロセスの最後にあたる「行動」(Act)の結果は、直ちに次の「観察」(Observe)の段階で評価され、次の意思決定に反映されることで、ループを描くこととなる。このループは、空中戦のモデルにおいては、一方が無力化されるまで続くこととなる。
なお、日本の陸上自衛隊も本理論に注目したものの、戦術作戦・戦闘教範である『野外令』に収録するにあたって検討した結果、「ビッグO」(情勢への適応 (Orient))の具体的な定義が困難であると結論し、最初の2つのOを「I」、すなわち「情報」(information)として統合したIDAサイクルに改訂した。


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